一個研發(fā)工程師，當(dāng)達(dá)到一定資歷，大部分都曾有過這樣的想法，那就是轉(zhuǎn)型項目經(jīng)理?？赡苡捎谔^于沉迷于技術(shù)，做技術(shù)的興趣大于做管理的興趣；或是一直在做技術(shù)方面的研究，對于管理的精力總是很難投入；或是已經(jīng)做了研發(fā)項目經(jīng)理，但跟我們長談起的可以把控整個項目全生命周期的項目經(jīng)理還是有很大差別，一直沒能跳出程序員的思維，以至于做過一段時間后，還是感覺編程工作更適合自己。身邊也有很多這樣的朋友，想轉(zhuǎn)型項目經(jīng)理卻一直沒能成功，也算是給自己做總結(jié)，簡單分享下心得，一個研發(fā)工程師如何轉(zhuǎn)型項目經(jīng)理。應(yīng)該具備什么能力，應(yīng)該學(xué)習(xí)哪些技術(shù)，應(yīng)該逐步提升哪些能力，可以達(dá)到成功的轉(zhuǎn)型，并做出不錯的業(yè)績。


一、轉(zhuǎn)型硬技能
在軟件行業(yè)，由研發(fā)工程師轉(zhuǎn)型項目經(jīng)理，首先需要具備的是硬技能，大致包括三個方面：較強(qiáng)的研發(fā)技術(shù)能力、系統(tǒng)的熟悉項目管理知識、熟練的掌握研發(fā)管理工具。
1.較強(qiáng)的研發(fā)技術(shù)能力
在轉(zhuǎn)型項目經(jīng)理之前或是已經(jīng)在職于項目經(jīng)理，你的研發(fā)技術(shù)能力可以不是團(tuán)隊最強(qiáng)的，但至少要達(dá)到中高級研發(fā)工程師的水平。之所以，對研發(fā)技術(shù)能力有這個要求，不是為了顯示你的技術(shù)有多牛，也不是為了讓大家都服你，更不是強(qiáng)調(diào)只有技術(shù)牛的人才可以做項目經(jīng)理。而是為了更好的促進(jìn)團(tuán)隊溝通，更好的分析和拆解需求，更好的把握功能設(shè)計，更好的管控項目計劃，更好的評估項目任務(wù)，更好的攻克疑難問題，以至于當(dāng)團(tuán)隊跟不上節(jié)奏的時候，你可以頂上去，確保項目按時保質(zhì)保量交付。也就是說，當(dāng)你的研發(fā)技術(shù)能力，能夠達(dá)到中高級的水平，你就具備轉(zhuǎn)型項目經(jīng)理的潛質(zhì)。
對于已經(jīng)由研發(fā)工程師轉(zhuǎn)型項目經(jīng)理的，一定要記得把自己的精力分配調(diào)整一下，應(yīng)該由對技術(shù)的研究逐步轉(zhuǎn)移到對項目管理的關(guān)注上來。例如，初級PM，研發(fā)與管理的比重為70%：30%；中級PM，研發(fā)與管理的比重為50%：50%；高級PM，研發(fā)和管理的比重80%：20%等等。當(dāng)然，也有可能你公司的項目要求項目經(jīng)理只要技術(shù)夠牛就可以了，帶領(lǐng)團(tuán)隊解決技術(shù)問題，其他的事情可以不用處理，那這樣的話或許你只能做一個研發(fā)型的項目經(jīng)理，無法對整個項目全生命周期的把握，也只能依賴于現(xiàn)有的公司平臺。如果公司確實對你管理方面沒有太多要求的話，作為項目經(jīng)理還是需要系統(tǒng)的學(xué)習(xí)項目管理知識，以應(yīng)對各種項目不可預(yù)知的因素，否則視野容易受局限，可能會走不遠(yuǎn)。
在團(tuán)隊內(nèi)部，如果想走的遠(yuǎn)，要逐步的放權(quán)到團(tuán)隊成員，發(fā)現(xiàn)每個人的特長，讓那些渴望在技術(shù)方面有所突破的人，去承擔(dān)技術(shù)難點，讓他得到技術(shù)挑戰(zhàn)的滿足；讓那些渴望在管理方面有所發(fā)展的人，安排一些管理的事情交給他做，讓他逐步的成長起來。盡可能不要跟團(tuán)隊爭吵，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，不要太在意技術(shù)細(xì)節(jié)，也不要比誰的技術(shù)更牛，只要沒有原則性的錯誤，就放手讓團(tuán)隊有專長的人去做。即使出現(xiàn)團(tuán)隊成員的技術(shù)實現(xiàn)方式存在很多漏洞的時候，也要耐心的討論和引導(dǎo)，少爭執(zhí)、爭吵，對解決問題沒有任何幫助，而且會搞得大家不愉快。或許你又會想，放手都讓別人做了，那我干啥呢，如何體現(xiàn)我的價值呢，你要這樣想，團(tuán)隊中有人幫你分擔(dān)，你就有更多的時間關(guān)注業(yè)務(wù)和管理，并要學(xué)會說服自己，或許我的技術(shù)不是最牛的，但我的溝通能力、協(xié)調(diào)能力、資源整合能力是最棒的，這也是我的優(yōu)勢，管理的優(yōu)勢。

2.系統(tǒng)的熟悉項目管理知識
在轉(zhuǎn)型項目經(jīng)理之前，需要系統(tǒng)的了解熟悉項目管理知識，才能很好的勝任項目經(jīng)理的工作。為什么這樣說呢，由研發(fā)工程師轉(zhuǎn)型項目經(jīng)理，最大的轉(zhuǎn)變就是思維的轉(zhuǎn)變，由程序開發(fā)思維向項目管理思維轉(zhuǎn)變，這個過程通常需要很長時間的過度。
開發(fā)思維，認(rèn)為只要我在團(tuán)隊中技術(shù)夠牛，項目所有的模塊代碼都熟悉，項目涉及的框架都清晰，任何模塊的Bug都修改的了，每個模塊的業(yè)務(wù)分支都清晰，這樣我就可以做項目經(jīng)理了，就可以帶團(tuán)隊做項目了。這應(yīng)該是大部分研發(fā)眼中的項目經(jīng)理，但這只能算是研發(fā)項目經(jīng)理，不能說這種定位是錯的，只是如果要做項目經(jīng)理僅僅這些還是不夠的，需要打開更開闊的視野，需要從項目立項到項目收尾、整個項目全生命周期、全局角度去看，對項目有個整體的把控。對于項目整個生命周期的把控就是研發(fā)工程師轉(zhuǎn)項目經(jīng)理所欠缺的那一塊項目管理知識。或許你可能也會說，我沒有系統(tǒng)的掌握項目管理知識，可是我?guī)ы椖恳矝]出啥問題，項目開展的還算平穩(wěn)，或許是吧，短暫的現(xiàn)狀是完美的，但當(dāng)在項目管理中出現(xiàn)很大風(fēng)險的時候，或許就會讓你栽足了跟頭。
為了更好的認(rèn)識項目管理，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)項目管理知識，選擇一家權(quán)威機(jī)構(gòu)提供的項目管理課程體系更有價值。PMI的PMP認(rèn)證考試，可以系統(tǒng)的學(xué)習(xí)項目管理知識，還可以領(lǐng)一個畢業(yè)證書，既是對學(xué)習(xí)效果的一種檢驗，又是對職場簡歷添加了一塊玉磚。PMBok包括五大過程組，十大知識領(lǐng)域，讓你更加深入理解項目管理的全貌，也會發(fā)現(xiàn)研發(fā)工作僅僅是項目管理中占比很小的一塊。理論的項目管理知識，很全、很系統(tǒng)、很強(qiáng)大，需要在企業(yè)的實踐中，根據(jù)公司情況和項目現(xiàn)狀，裁剪使用，因地制宜地運(yùn)用。在項目管理中，慢慢形成一些項目管理的思考，目前項目處于項目全生命周期的哪個環(huán)節(jié)；目前出現(xiàn)的問題，是哪個環(huán)節(jié)沒有做到位，有哪些解決方案和改進(jìn)方法，做到實踐驗證理論，理論指導(dǎo)實踐，不斷的磨合，逐漸把握項目管理精髓。
在當(dāng)下有一種研發(fā)管理模式比較熱，那就是敏捷項目管理，Scrum、XP、敏捷開發(fā)、精益開發(fā)、精益創(chuàng)業(yè)等，或許這將是軟件項目管理的一場變革，到那時敏捷項目管理滲入到現(xiàn)代企業(yè)管理的日常。像現(xiàn)在的很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，大部分都選擇這種項目管理模式，關(guān)注業(yè)務(wù)價值、關(guān)注市場、關(guān)注團(tuán)隊，保持小步快跑模式，快速的響應(yīng)市場變化，持續(xù)集成的迭代交付。為了系統(tǒng)的學(xué)習(xí)下敏捷相關(guān)的知識，同樣可以選擇PMI的ACP認(rèn)證考試，或許你會發(fā)現(xiàn)敏捷項目管理和傳統(tǒng)項目管理，既存在很多共性，又存在不少差異，在實踐中靈活運(yùn)用，或是融合運(yùn)用，形成自己獨(dú)特的項目管理思想。

3.熟練的掌握研發(fā)管理工具
在轉(zhuǎn)型項目經(jīng)理之前，需要熟練的掌握研發(fā)管理工具，為什么會提出這樣的要求呢？由研發(fā)工程師轉(zhuǎn)型項目經(jīng)理，做的更好的就是熟練掌握市面上常用的研發(fā)管理工具，提高項目的管理效率，為項目進(jìn)行分析改進(jìn)提供更大的支持。當(dāng)你站在整個項目全局看問題的時候，你會發(fā)現(xiàn)平時的工作都被一些繁瑣的日常事務(wù)所占據(jù)，項目經(jīng)理更多的是處理一些雜事，好像一個包工頭、打雜的。這個時候，如果有那么一套高效的研發(fā)管理工具可以將你從繁瑣的日常事務(wù)中解脫出來，降低研發(fā)管理成本，那將會給我們帶來莫大的收益。那樣項目經(jīng)理就可以把更多的精力，投入到公司業(yè)務(wù)發(fā)展和公司管理流程建設(shè)上來。
在沒有高效的研發(fā)管理工具支持的情況下，你會發(fā)現(xiàn)項目中存在各種問題，難以排查解決，更不要說改進(jìn)和優(yōu)化了。例如，研發(fā)團(tuán)隊每個人的工作難監(jiān)控，每個人現(xiàn)在有多少問題在排隊處理，每個人的工作是不是飽和的，每個人的任務(wù)完成情況怎么樣；整個項目的狀態(tài)不清晰，最近項目完成了多少新特性，產(chǎn)生了多少新缺陷，解決了多少舊缺陷，哪些功能模塊經(jīng)常出問題，有沒有改進(jìn)的方法；一些相關(guān)報表難以給出，整個項目的人力投入報表，時間成本投入報表，質(zhì)量監(jiān)控報表，就目前項目的狀態(tài)，給出一些改進(jìn)的建議等等都很難達(dá)成。而且你也會慢慢意識到，項目管理流程建設(shè)將變得越來越重要，一個高效的研發(fā)管理流程，可以規(guī)避很多人為不可控的因素。例如，人們都懶于做代碼審查，通過流程審核節(jié)點就強(qiáng)制約束人們?nèi)プ鲞@件事。當(dāng)然，一個項目管理流程的每一個節(jié)點是不是有必要的，節(jié)點是不是有價值的，流程是不是低效率的，流程是不是冗余的，流程是不是浮于表面，都需要狠下功夫去研究的，正因為這個就產(chǎn)生了一個類似項目管理部這樣的部門。
正是因為我們在項目管理中存在諸多痛點，所以項目經(jīng)理應(yīng)該熟練掌握常用的研發(fā)管理工具來提高管理的效能。其實我們可以對我們需要的工具簡單分類下，大致需要這些工具：項目全局管理工具、需求管理工具、分析設(shè)計工具、開發(fā)工具、源代碼管理工具、文檔管理工具、溝通管理工具、代碼審核工具、自動化測試工具、持續(xù)集成工具、項目知識庫管理工具等等。可想而知，如果有N多的工具讓我們進(jìn)行各種工作的切換，估計要崩潰了，而且這也是一種低效的表現(xiàn)。不過現(xiàn)在一些常用的工具基本都集成了我們所需的功能，解決了我們的困擾，那么常用的研發(fā)管理工具都有哪些呢，簡單整理了下，像JIRA、Redmine、Project、禪道、PhotoShop、Axure、Visio、UML、PowerDesigner、SVN、TFS等等。當(dāng)然，現(xiàn)在一些大公司也研發(fā)出不錯的項目管理工具，開放出來供大家參考選擇，如百度的效率云、阿里的云效平臺、騰訊的TAPD、華為的軟件開發(fā)云等等。


二、轉(zhuǎn)型軟技能
當(dāng)你已經(jīng)具備了很強(qiáng)的硬技能，為了更好的轉(zhuǎn)型項目經(jīng)理還需要具備不錯的軟技能。這里不是說項目經(jīng)理要具備哪些軟技能奧，而是說為了順利達(dá)到項目經(jīng)理的轉(zhuǎn)型，在軟技能方面需要注意和具備什么特質(zhì)。這里分享三個方面：項目管理的心態(tài)；項目管理的思想；項目管理的交流分享。

1.項目管理的心態(tài)
在轉(zhuǎn)型項目經(jīng)理之前，最主要最核心的一個關(guān)注點就是心態(tài)的轉(zhuǎn)變，由研發(fā)心態(tài)到項目管理心態(tài)的轉(zhuǎn)變。
研發(fā)心態(tài)，我只是負(fù)責(zé)完成項目經(jīng)理安排給我的工作，其他的工作跟我沒什么關(guān)系；我只是負(fù)責(zé)編碼的，功能設(shè)計，需求分析，技術(shù)支持都不是我應(yīng)該做的；我只是負(fù)責(zé)把功能做完，提交到測試，至于測試情況如何那我也不知道了；我只是負(fù)責(zé)項目的這一塊功能，至于與外部系統(tǒng)的接口問題，應(yīng)該由項目經(jīng)理去確定，確定好跟我說怎么做就行了；我只是負(fù)責(zé)研發(fā)的，對于客戶提交的問題不應(yīng)該由我來處理；臨時插進(jìn)來的任務(wù)真煩人，怎么感覺計劃和需求總是變來變?nèi)サ牡鹊?。這或許是大部分研發(fā)工程師最初做事的方式，守著自己的一畝三分地，如果說這些事情都不管不問，那只能說你是一個剛剛合格的研發(fā)工程師。
轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖抗芾淼男膽B(tài)是說，不能僅僅停留在研發(fā)的視野，守著自己的一畝三分地，需要更開放的心態(tài)接觸更廣闊的天地。在把本職研發(fā)工作做好的同時，幫團(tuán)隊多多分擔(dān)，去不同維度做事，并努力做好，把每一次走出研發(fā)圈子的工作當(dāng)作是對自己的一次挑戰(zhàn)，一次鍛煉提升的機(jī)會。其實，上面說的每一項工作是從某種側(cè)面對你項目管理能力的一種鍛煉，如：研發(fā)技能、溝通功能、協(xié)調(diào)能力、應(yīng)變能力、承壓能力、擔(dān)當(dāng)能力、包容心態(tài)等等。如果想做的更好的話，那就是在做這些事情的時候，以一個項目經(jīng)理的心態(tài)來要求自己，包括那些在你控制范圍內(nèi)的事情，也是如此。當(dāng)你把事情做的很棒、很出色，如果你的領(lǐng)導(dǎo)不是有問題，他早晚會發(fā)現(xiàn)你這個寶貝的，給你更大的平臺去施展。當(dāng)然，如果你身在大公司的話，或許就沒有這樣的機(jī)會了，每一項工作都分工很明確，都有相應(yīng)的負(fù)責(zé)人、接口人，鍛煉成長的機(jī)會或許會少些。
這是轉(zhuǎn)型項目經(jīng)理首先要做到的，改變研發(fā)心態(tài)，以項目管理的心態(tài)來要求自己，然后再到實際的場景中運(yùn)用項目管理相關(guān)知識，施展你的才華。當(dāng)在現(xiàn)實的實踐中受阻，也要學(xué)會面對現(xiàn)實，接受自己，接受當(dāng)下。還需要強(qiáng)調(diào)的是，項目經(jīng)理應(yīng)該是枚暖男，盡管每個人的管理風(fēng)格各不相同，但在項目管理中還是盡量做一枚暖男，讓自己心胸更加寬廣，更加包容，更加沉穩(wěn)，更能很好的控制情緒，更能很好的調(diào)節(jié)氛圍等等。

2.項目管理的思想
當(dāng)我們把自己的心態(tài)調(diào)節(jié)好，就能很好把握自己的節(jié)奏，在轉(zhuǎn)型的過程中知道如何達(dá)成目標(biāo)。在做好心態(tài)轉(zhuǎn)變的同時，還需要做到項目管理思想的轉(zhuǎn)變，由研發(fā)思維轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖抗芾硭季S，對項目管理有正確的認(rèn)知，逐步形成以項目管理思維做事的方式，形成自己獨(dú)特的管理思想。
由研發(fā)思維轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖抗芾硭季S，一個最好的方式就是在處理日常工作事務(wù)的時候，以項目經(jīng)理的身份來定位自己。以項目經(jīng)理的身份來定位自己就是在接受一項任務(wù)或面對某些問的時候，假如我是項目經(jīng)理，我該怎么從項目全局角度考慮，怎么正確把事情處理好?？梢猿Ｋ伎荚诠臼聞?wù)完善方面應(yīng)該怎么做：假如我是項目經(jīng)理，我該如何處理客戶問題，我該如何改善團(tuán)隊現(xiàn)狀糟糕的狀態(tài)，我該如何評估研發(fā)工作，我該如何與其他部門更好的溝通協(xié)作等等。還需要常思考在個人素養(yǎng)能力提升方面應(yīng)該怎么做：假如我是項目經(jīng)理，我該學(xué)習(xí)哪些知識，我該具備哪些技能，我該如何提升這些技能等等。以項目經(jīng)理的身份來定位自己，還要求不能僅僅停留在研發(fā)的視野，要把日常你能接觸到的所有工作，通過項目管理知識給出清晰的定位和分析。當(dāng)前問題處于項目管理的哪個環(huán)節(jié)，有哪些風(fēng)險和問題，目前該環(huán)節(jié)狀態(tài)怎樣，該如何改進(jìn)優(yōu)化等等，逐步形成一套以項目管理思維做事的方式，并在實踐中不斷的打磨矯正。不要輕易對自己下結(jié)論性的評論，因為你不知道自己有多大的潛力，能做多少更棒的事情，對于團(tuán)隊和他人都是如此。
還需要多說一點的是，職場中的每一個人都應(yīng)該謙卑的做事情，或許盡管你有一權(quán)在身，但并不代表下面的人都服你。不妨嘗試把你的職權(quán)抹去，看看你還能不能拉起團(tuán)隊一起做事，如果可以那么你就很棒了。這里的謙卑不是在管理中體現(xiàn)我們的軟弱，而是在管理中保持一定的柔和性，該強(qiáng)硬的時候，需要硬氣些；需要柔和的時候，又恰如其分的柔和很多，跟團(tuán)隊打在一起。更不能是濫用職權(quán)的驕橫，命令口氣，自我任性，不可一世，這都是不正確的管理認(rèn)知，這樣做下去將注定在職場上走不遠(yuǎn)。這里的以項目經(jīng)理身份來定位自己，也是告訴大家以謙卑的做事方式來開展相關(guān)工作，走在正確的項目管理路線。

3.項目管理的交流分享
當(dāng)你由研發(fā)思維轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖抗芾硭季S，你的做事方式也會慢慢改變，初步形成項目管理思想。為了讓自己做的更好、走的更遠(yuǎn)，還需要多多的與業(yè)內(nèi)同行進(jìn)行項目管理的交流分享，學(xué)習(xí)吸收更優(yōu)秀的管理思想，從而形成一套成熟的項目管理思想。
這就需要，保持開放的心態(tài)，走出自己的舒適區(qū)和小圈子，打破現(xiàn)有生活的局限，多多開闊視野，可以選擇兩種方式：一種是線上的互動交流，可以查閱一些項目管理的博客文章，參與一些線上的互動交流活動，也可以嘗試寫一些項目管理的總結(jié)；一種是線下活動的交流分享，平時繁忙生活中一些小活動，多多到外面走走，進(jìn)入一些圈子跟大家一起互動學(xué)習(xí)交流分享?？纯此麄兪窃趺醋鲰椖拷?jīng)理的；如何帶項目團(tuán)隊的；他們的項目中存在什么問題，我們項目中是否存在類似的問題；也可以分享你的項目管理認(rèn)知、解決問題的思路和實踐；學(xué)習(xí)他們是如何進(jìn)行項目管理的，有沒有可以借鑒的好思路和好實踐等等。
在這些互動交流分享中，你的項目管理認(rèn)知和思想將更加深刻而堅定。例如，在處理某些事情的時候就應(yīng)該采取這些方法；這個是原則性的東西，不能輕易被打破；我們在做團(tuán)隊管理的時候，應(yīng)該強(qiáng)化這些方面，弱化那些方面；我們在做產(chǎn)品管理的時候，應(yīng)該更加關(guān)注這些核心點等等。在大家進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，火花四濺的討論中，你也會發(fā)現(xiàn)一些你已經(jīng)知道，卻從未深刻理解的知識和實踐；同樣的，也會接觸到一些新的管理理念和實踐，他們給你的管理思路提供了更廣闊的空間，提供了更多的解決方案。通過互動交流分享，你的管理思想也會漸漸的完善起來，還是需要在實際的項目中裁剪使用，靈活運(yùn)用。最后最有必要做的一件事情就是經(jīng)常反思總結(jié)形成項目管理的文章體系，逐步形成系統(tǒng)化的管理思維，打造一套成熟的項目管理體系。


三、轉(zhuǎn)型過度的工作
當(dāng)你具備了轉(zhuǎn)型項目經(jīng)理所需的硬技能和軟技能，那說明你已經(jīng)從自身角度做好了充分的準(zhǔn)備，還需要一些實踐性的過度工作，將你的軟技能更加開闊些，同時也為了更好的驗證自己是不是真的適合轉(zhuǎn)型做項目經(jīng)理。如果這些過度性的工作都很難搞定的話，那么有可能你真的不是那么適合做項目經(jīng)理，或者還需要繼續(xù)修煉內(nèi)功直到可以很好的處理好這些事務(wù)。這些事務(wù)大致包括：核心代碼的編寫和重構(gòu)；為團(tuán)隊成員提供指導(dǎo)和建議；跨部門的溝通和協(xié)作；與客戶親密的接觸；帶領(lǐng)小組成功交付小項目。當(dāng)然，這些事務(wù)的處理，也要看你公司的平臺有沒有這樣的機(jī)會。這就是企業(yè)平臺提供給你的，你為公司創(chuàng)造更大的效益，公司給你更多鍛煉成長的機(jī)會。

1.核心代碼的編寫和重構(gòu)
轉(zhuǎn)型項目經(jīng)理之前，至少在你經(jīng)歷過的項目中做過核心代碼的編寫和重構(gòu)。為什么這樣說呢，因為這是考察你擁有很強(qiáng)技術(shù)研發(fā)的能力體現(xiàn)。
核心代碼編寫，對技術(shù)的邏輯性要求還是比較高的，經(jīng)常會涉及一些算法的編寫和優(yōu)化，是對邏輯思維的一種考驗。核心代碼以及相關(guān)業(yè)務(wù)代碼的重構(gòu)，都帶有很大的風(fēng)險性，要做到很好的重構(gòu)，需要考慮很多事情才能保證不至于失敗。例如，一些代碼耦合性很強(qiáng)，即使重構(gòu)依然這樣，那就需要在繼續(xù)分離抽取，降低耦合度；重構(gòu)的動作太大，重構(gòu)的周期太長，人力投入比較多，因種種原因最后還是沒能完成，半路夭折了；重構(gòu)工作是完成了，但由于重構(gòu)方案設(shè)計的靈活性、擴(kuò)展性很差，以至于后續(xù)的業(yè)務(wù)難以基于平臺開展等等。
經(jīng)歷過核心代碼的編寫和重構(gòu)，你就可以很好的分析設(shè)計軟件，而不至于在技術(shù)方面把研發(fā)團(tuán)隊帶到一個錯誤的方向，甚至在必要的時候，你也可以挽起袖子直接上，是你擁有很強(qiáng)研發(fā)能力的一種體現(xiàn)。

2.為團(tuán)隊成員提供指導(dǎo)和建議
轉(zhuǎn)型項目經(jīng)理之前，至少在你經(jīng)歷過的項目中給團(tuán)隊成員提供過指導(dǎo)和建議。為什么這樣說呢，因為這是考察你可以提升整個團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力的能力體現(xiàn)。
為團(tuán)隊提供指導(dǎo)和建議，是為了考察你將已掌握的知識可以很好傳授教導(dǎo)的能力，不僅能寫代碼還能講解分析，是對溝通、講解、教導(dǎo)能力的鍛煉。針對不同的同事，資質(zhì)不同、學(xué)習(xí)背景不同、學(xué)習(xí)的速度不同、要提升的能力也不同，需要有針對性的提供不一樣的指導(dǎo)，這里就需要借助更多的引導(dǎo)技巧和技術(shù)，類似現(xiàn)在很多敏捷教練的做事方式。為團(tuán)隊成員提供指導(dǎo)，可以讓你很好的關(guān)注團(tuán)隊，關(guān)注每個人的共同和不同的需求，更能學(xué)會如何很好的與團(tuán)隊融洽相處，如何指導(dǎo)引導(dǎo)團(tuán)隊，讓團(tuán)隊的每一個人都得到成長，大家很高興與你共事。
經(jīng)歷過為團(tuán)隊成員提供指導(dǎo)和建議，你就可以很好的管理團(tuán)隊成員，對團(tuán)隊成員很好的分析，發(fā)掘每個人的優(yōu)勢和劣勢，給他們提供指導(dǎo)和建議，讓團(tuán)隊更加強(qiáng)大、更加成熟，戰(zhàn)斗力更強(qiáng)。

3.跨部門的溝通和協(xié)作
轉(zhuǎn)型項目經(jīng)理之前，至少在你經(jīng)歷過的項目中進(jìn)行過跨部門的溝通與協(xié)作。為什么這樣說呢，因為這是考察你可以使用共贏思想，處理不同利益團(tuán)體的能力體現(xiàn)。
在跨部門的溝通和協(xié)作中也會碰到很多問題，如研發(fā)要開發(fā)的功能已經(jīng)完成，移交給測試部要求安排測試，卻被告訴現(xiàn)在沒有資源或是所有功能要測試完畢將花費(fèi)幾天的時間；測試認(rèn)為這個功能這樣設(shè)計不能滿足客戶的某些需求，研發(fā)認(rèn)為客戶不可能按這樣的需求要操作軟件，現(xiàn)在軟件的這種設(shè)計才是最合理的；產(chǎn)品剛剛改版穩(wěn)定，轉(zhuǎn)交給實施部要求給客戶做安裝部署實施，得到的答復(fù)是現(xiàn)在業(yè)務(wù)繁忙還有其他項目的實施工作正在開展，這個項目要先放一下；實施部署完畢后，軟件出現(xiàn)了問題，請求研發(fā)給客戶遠(yuǎn)程處理下，客戶說很急必須處理，而研發(fā)又有很緊急的開發(fā)任務(wù)要完成，不能給予支持，形成了沖突等等問題。跨部門溝通，最需要搞清楚的是各個部門在那時那景真正擔(dān)心的是什么，真正想要的是什么，盡可能解決他們的困擾，滿足他們的需求，你的問題或許就自然得到解決。針對一些沖突，是需要找到問題的本質(zhì)原因，然后再采用沖突解決方案去嘗試處理。
經(jīng)歷過跨部門的溝通和協(xié)作，你就可以很好的知道如何平衡各部門的利益，做到合作共贏，整合相關(guān)資源，確保項目的成功交付。

4.與客戶親密的接觸
轉(zhuǎn)型項目經(jīng)理之前，至少在你經(jīng)歷過項目中進(jìn)行過與客戶親密的接觸，直接應(yīng)對客戶反饋的問題或提出的需求。為什么這樣說呢，因為這是你對客戶管理能力的體現(xiàn)，也是后面開展項目管理工作的時候，很好的與客戶溝通，引導(dǎo)客戶，進(jìn)行客戶管理，讓客戶滿意的能力體現(xiàn)。
與客戶親密的接觸，無論是接聽客戶的電話或是在客戶現(xiàn)場溝通，都會碰到各種各樣的客戶和問題。有的客戶職位比較高，經(jīng)常命令性的行事，三天后必須要看到某某功能；有的客戶是對接人沒有話語權(quán)，每次溝通了半天得到的結(jié)果是，我要找我領(lǐng)導(dǎo)再溝通下；有的客戶比較急躁，一個電話過來催的你要死；有的客戶比較緩慢，項目要上線了，一些準(zhǔn)備工作不積極開展等等。對于客戶的問題，有些不是系統(tǒng)問題而是業(yè)務(wù)問題或操作問題，簡單的引導(dǎo)就可以了；有些是很大的功能性需求，而且客戶很強(qiáng)硬三天必須交付；有些確實是系統(tǒng)的Bug，但又要給客戶一個較為滿意的答復(fù)等等。
經(jīng)歷過與客戶的親密接觸，你就會慢慢形成針對不同客戶提出的不同問題有一些不錯的處理方式，實現(xiàn)對客戶很好的管理。

5.帶領(lǐng)團(tuán)隊成功交付小項目
轉(zhuǎn)型項目經(jīng)理之前，最好經(jīng)歷過在公司內(nèi)部小項目的歷練，完整的交付過一些小項目。上面零零碎碎的工作事務(wù)都在某些方面證明你的能力，但是不是真的適合做項目，對項目有沒有一個全局的管控能力，一個小項目就能考察你的綜合能力能不能很好的勝任項目經(jīng)理。
帶領(lǐng)團(tuán)隊做小項目，你會碰到在項目各個環(huán)節(jié)、各個知識領(lǐng)域的問題，如果任何一個環(huán)節(jié)處理的不好，可能會導(dǎo)致連環(huán)性壞問題的出現(xiàn)，最后可能會導(dǎo)致項目的失??；或是項目雖然交付，但客戶不滿意，團(tuán)隊很受挫??；或是項目雖然交付，但團(tuán)隊能力沒有什么提高等等。例如，項目的商業(yè)價值脫離市場；項目的需求不清晰；項目功能設(shè)計脫離需求；項目的資源緊張；項目研發(fā)能力太弱；項目各種溝通問題；項目交付質(zhì)量不高；研發(fā)測試陷入問題處理的惡性循環(huán)；項目UAT反饋很差，客戶很失望；項目實施中問題諸多；客戶不愿驗收，各種擔(dān)心和顧慮等等。
經(jīng)歷過一番小項目的洗禮，會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實與理想的差距，還有很多能力需要提升，需要更加努力的加油，前進(jìn)的動力更足。

可能你也會說，我們公司沒有那么多機(jī)會，也沒那么多問題，所寫的這些事務(wù)都不是絕對要去做的，只是當(dāng)你都完成這些事務(wù)之后，你會發(fā)現(xiàn)自己的成長和改變，也會發(fā)現(xiàn)你真的可以轉(zhuǎn)型項目經(jīng)理了，在內(nèi)心深處認(rèn)可自己。當(dāng)你足夠認(rèn)可自己，相信自己可以很好的勝任項目經(jīng)理這個職位，才能勇于承擔(dān)責(zé)任，排除萬難的完成項目相關(guān)工作，確保項目成功交付。當(dāng)然，只要你達(dá)到項目經(jīng)理的能力，就只差一陣東風(fēng)了，或是來自于企業(yè)內(nèi)部或是企業(yè)外部，更好的去施展你的項目管理才華。


以上就是一名研發(fā)工程師如何很好轉(zhuǎn)型項目經(jīng)理所應(yīng)該做的相關(guān)事情，好好修煉自己的內(nèi)功同時耐心等待那么一陣東風(fēng)，讓你順利的轉(zhuǎn)型項目經(jīng)理。這些大概是由研發(fā)轉(zhuǎn)型項目管理常走的路子，當(dāng)然也有很多不按套路出牌的小伙伴們，他們總是碰到各種奇跡般的路線和機(jī)遇，讓他們在職場上一路走的風(fēng)生水起。萬事沒有那么絕對，萬事不見得付出一定有收獲，但不付出將一點收獲也沒有，事在人為。
希望對那些想轉(zhuǎn)型項目經(jīng)理或準(zhǔn)備轉(zhuǎn)型項目經(jīng)理卻找不到路的小伙伴們，帶去一些幫助吧，2017年已悄然而來，祝大家元旦快樂。