一個研發(fā)工程師，當(dāng)達(dá)到一定資歷，大部分都曾有過這樣的想法，那就是轉(zhuǎn)型項目經(jīng)理?？赡苡捎谔^于沉迷于技術(shù)，做技術(shù)的興趣大于做管理的興趣；或是一直在做技術(shù)方面的研究，對于管理的精力總是很難投入；或是已經(jīng)做了研發(fā)項目經(jīng)理，但跟我們長談起的可以把控整個項目全生命周期的項目經(jīng)理還是有很大差別，一直沒能跳出程序員的思維，以至于做過一段時間后，還是感覺編程工作更適合自己。身邊也有很多這樣的朋友，想轉(zhuǎn)型項目經(jīng)理卻一直沒能成功，也算是給自己做總結(jié)，簡單分享下心得，一個研發(fā)工程師如何轉(zhuǎn)型項目經(jīng)理。應(yīng)該具備什么能力，應(yīng)該學(xué)習(xí)哪些技術(shù)，應(yīng)該逐步提升哪些能力，可以達(dá)到成功的轉(zhuǎn)型，并做出不錯的業(yè)績。


一、轉(zhuǎn)型硬技能
在軟件行業(yè)，由研發(fā)工程師轉(zhuǎn)型項目經(jīng)理，首先需要具備的是硬技能，大致包括三個方面：較強的研發(fā)技術(shù)能力、系統(tǒng)的熟悉項目管理知識、熟練的掌握研發(fā)管理工具。
1.較強的研發(fā)技術(shù)能力
在轉(zhuǎn)型項目經(jīng)理之前或是已經(jīng)在職于項目經(jīng)理，你的研發(fā)技術(shù)能力可以不是團隊最強的，但至少要達(dá)到中高級研發(fā)工程師的水平。之所以，對研發(fā)技術(shù)能力有這個要求，不是為了顯示你的技術(shù)有多牛，也不是為了讓大家都服你，更不是強調(diào)只有技術(shù)牛的人才可以做項目經(jīng)理。而是為了更好的促進團隊溝通，更好的分析和拆解需求，更好的把握功能設(shè)計，更好的管控項目計劃，更好的評估項目任務(wù)，更好的攻克疑難問題，以至于當(dāng)團隊跟不上節(jié)奏的時候，你可以頂上去，確保項目按時保質(zhì)保量交付。也就是說，當(dāng)你的研發(fā)技術(shù)能力，能夠達(dá)到中高級的水平，你就具備轉(zhuǎn)型項目經(jīng)理的潛質(zhì)。
對于已經(jīng)由研發(fā)工程師轉(zhuǎn)型項目經(jīng)理的，一定要記得把自己的精力分配調(diào)整一下，應(yīng)該由對技術(shù)的研究逐步轉(zhuǎn)移到對項目管理的關(guān)注上來。例如，初級PM，研發(fā)與管理的比重為70%：30%；中級PM，研發(fā)與管理的比重為50%：50%；高級PM，研發(fā)和管理的比重80%：20%等等。當(dāng)然，也有可能你公司的項目要求項目經(jīng)理只要技術(shù)夠牛就可以了，帶領(lǐng)團隊解決技術(shù)問題，其他的事情可以不用處理，那這樣的話或許你只能做一個研發(fā)型的項目經(jīng)理，無法對整個項目全生命周期的把握，也只能依賴于現(xiàn)有的公司平臺。如果公司確實對你管理方面沒有太多要求的話，作為項目經(jīng)理還是需要系統(tǒng)的學(xué)習(xí)項目管理知識，以應(yīng)對各種項目不可預(yù)知的因素，否則視野容易受局限，可能會走不遠(yuǎn)。
在團隊內(nèi)部，如果想走的遠(yuǎn)，要逐步的放權(quán)到團隊成員，發(fā)現(xiàn)每個人的特長，讓那些渴望在技術(shù)方面有所突破的人，去承擔(dān)技術(shù)難點，讓他得到技術(shù)挑戰(zhàn)的滿足；讓那些渴望在管理方面有所發(fā)展的人，安排一些管理的事情交給他做，讓他逐步的成長起來。盡可能不要跟團隊爭吵，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，不要太在意技術(shù)細(xì)節(jié)，也不要比誰的技術(shù)更牛，只要沒有原則性的錯誤，就放手讓團隊有專長的人去做。即使出現(xiàn)團隊成員的技術(shù)實現(xiàn)方式存在很多漏洞的時候，也要耐心的討論和引導(dǎo)，少爭執(zhí)、爭吵，對解決問題沒有任何幫助，而且會搞得大家不愉快?；蛟S你又會想，放手都讓別人做了，那我干啥呢，如何體現(xiàn)我的價值呢，你要這樣想，團隊中有人幫你分擔(dān)，你就有更多的時間關(guān)注業(yè)務(wù)和管理，并要學(xué)會說服自己，或許我的技術(shù)不是最牛的，但我的溝通能力、協(xié)調(diào)能力、資源整合能力是最棒的，這也是我的優(yōu)勢，管理的優(yōu)勢。

2.系統(tǒng)的熟悉項目管理知識
在轉(zhuǎn)型項目經(jīng)理之前，需要系統(tǒng)的了解熟悉項目管理知